企业级开发解惑

其实“企业级开发”是个非常有意义，并且值得探讨的主题。虽然我们平时总在说“企业级开发”,也在做各种“企业级项目”,但并不见得就真正的理解何谓“企业级”。

其实在早些年，我已经在很多的IT社区发布了一些有关企业级开发的一些文章，从文章的反映来看，发现很多的朋友对“企业级”开发，有着很多的不解。从我从事IT这些年所接触到的一些人和公司来看，他们对“企业级”又有着太多的误解。

提到“企业级开发”，这里就不得不提到“企业级项目”，它们二者是紧密相连的：企业级项目的开发过程就是企业级开发。

有人将“企业级项目”简单地理解为“为一些企业做的项目就是企业级项目或企业级应用”，照这个理解来看：为大企业、机构和组织做的项目就是“大型企业级项目”，为小企业或者公司做的项目就是“小型企业级项目”……

另外，还有很多的人（特别是做互联网应用的朋友）将企业级项目指代为：低性能，用户量少，并发性差，甚至是不断需要缝缝补补的项目，而且其应用马马虎虎。可以说这些理解都是有点望文生义的。

其实“企业级开发”这个词，最早是源自于国外。当时国外有很多的企业都需要软件公司为他们定制软件。同时，因为这些要求定制软件的企业各自有着比较成熟的管理和规范，所以，他们会给软件公司提出很多的要求，例如，从长远考虑，为了节省经济成本，他们需要所开发出来的软件可以进行扩展，而不是每次公司系统升级的时候，都需要从头开发。于是，软件公司就需要极力的满足客户的这些需求。

不同的公司给出了各自的要求，于是这些要求就被慢慢的提炼和总结，成为企业软件的标准和必备的特性。而满足这些特性的软件就是“企业级”软件，开发满足这些特性软件的过程就是“企业级开发”。

所以，“企业级开发”不是我们常常理解的那样，而是在背后隐藏的是一些指标和原则，这些原则就是：可靠性（Reliability），灵活性（Flexibility），重用性（Reusability），可维护性（Maintainability）。只有满足了这些标准的软件，才称得上“企业级”。

国内企业级开发的现状

清楚了什么是“企业级开发”之后，在回头来看看国内的项目开发，其实很多的一些开发都称不上是“企业级”。这样说，可能有点让人觉得不礼貌。但是这确实是国内的现状。因为我也在很多的不同公司做过，例如日企，欧美企业，民营互联网公司等。

首先，我们可以回头想想，我们的项目一般是怎么做出来的！，我们先看看我们平时是如何开发项目的。

每次项目到来，几次会议之后，项目就开始了，开始分配人员，开始分析一些从客户那里拿来的需求，然后一些骨干的开发人员就开始为项目搭架子。于是一个项目就算是进行起来了。

谈到了为项目搭架子，专业点说就是做架构了，说是做架构，其实就是把项目按照惯例分割为几个逻辑层，至于说这个架构好不好，有什么风险，是否可以适应以后的变化，采用的技术的风险和可行性分析，这些很少考虑，原因很简单：一般的都是这么开发的，应该没有什么大的问题。而且客户，老板也不管什么架构，要的就是结果。

确实，很多的项目也确实是这样的开发的，而且很多也成功了。这些无可厚非，至于说什么标准不标准，是否遵循了什么开发的原则，没有多少人在乎，不管怎样，项目是成功了。

以上的流程，虽然每个公司有不同的做法，但是都反映出了一些共同的问题。

下面，我们就来分析一下，国内软件开发要走上“企业级“的道路，面临的一些问题。

高端人才流失，积累不够

高端人才可以指代架构师、技术组长等，那些对项目有着全盘考虑和把握，有高瞻远瞩能力的人，并且这些人是技术与业务都比较过硬的。其实在国内的绝大部分软件企业，都没有，也不需要架构师。因为没有那些人，也照样能够交付客户需要的软件！通常，项目中的组长或项目经理担任着“当爹当娘”的职责。      

现在出现的问题就是：技术骨干转型，业务骨干脱离项目。

很多的技术人员，做了几年之后，纷纷开始转型，甚至从事与计算机毫无关系的职业。一方面，这是由于家庭原因，使得很多的技术人员不能再在一线战斗，慢慢退出（或被公司请辞，另外，很多的公司都乐意把高端人才砍掉，用聘请他们的工资重新聘请几个新人来顶替高端人才，因为公司相信：三个臭皮匠合成一个诸葛亮）；另一方面，也是国内的大环境，很多的技术人员都到达了他们的瓶颈阶段，不知道如何突破。于是，好不容易培养出来的技术骨干就这样没了。

其实国内技术人员的技术周期是很短的，加起来不到10年：从20多岁，到30多岁。不管信不信，吃的就是青春饭。所以这就造成了技术人员积累不够，总是呈现“前仆后继”的景象，这不是好事情—因为新入行的技术人员依然得从头奋斗，自己摸索！

国外的情况和我们却是大不相同，他们的技术人员可以做到退休，可以一直做技术。有时间将一批新人一步步的带到成熟。

国内很多的人总是抱怨：为什么中国就不能成为技术原创国，为什么总要学习别人的技术。答案也很简单：你用10年的时间去做一个事情，别人用一生的时间在做。

技术人才地位低下，中低端人才不足

虽然做IT在别人眼中都是“高薪白领，聪明人”，个中的心酸只有IT人自己清楚。

在国内的很多的软件企业，可以说技术人员是最低下的：给你一点钱，就可以对你任意的使唤，吆喝，并且你还不敢大声的回应，只能唯唯诺。即使项目成功了，那也是有功从上面算，有过从你开始。我也不想这样说，因为可能会扼杀很多朋友们的希望和梦想，但是现实总是残酷的。我也是做技术的。

有个做销售的朋友告诉我：他们公司也是做软件项目的，公司里面十来个技术人员，每个月给他们一点钱，就可以让他们拼死的干，他们搞销售的天天和老板吃饭，旅游，喝酒。更加可悲的就是，软件公司的老板，自己也不看好这些技术人员，也认为搞软件没有前途，所以公司又开展了其他的业务，定期拨些钱给技术部门，慢慢的维持着。

很多的技术人才没有得到成长的空间和足够的重视，使得很多的技术人员慢慢的开始迷茫，要么过早的结束了IT主路，要么就在路上到处晃悠。

开发流程不完善

流程的不完善，说到底还是人的原因。因为前面谈到的两点，就导致了项目中的技术人员良莠不齐，能力和经验上面的缺乏，使得项目成为“乱葬岗”-------任何的想法和代码都往项目里面堆。

很多的软件公司都在项目中引入国外的项目管理和流程控制方法，例如scrum等敏捷思想，有的是用原版不动的照用书本理论，在部门里面大刀阔斧，全盘整改，从上到下开始“革命”；有的是“五分钟的热情”，坚持不了多久，一看没有成效，立刻就停止了。

完全照搬国外的这些方法在中国很难成功（马列主义传到中国也是和本土结合了的），一方面是因为国内的软件客户不成熟，他们希望你怎么干，你就得顺着他们来；另一方面，也是缺乏成功的经验，全靠摸索，于是不同的人，有不同的想法，最后就乱了。

公司急功近利

软件项目，靠得就是人。可以说：整个的软件项目，就是思考后的产物。用专业点的话来讲述就是：现有设计，后有实现。想清楚了，再行动。

但是在国内的软件企业，软件不是“设计”出来的，而是“堆”出来的。为了赶进度，项目经理，公司高层为了都喜欢看着墙上的进度表按照他们的期望描绘。于是底下一批人没日没夜的干，顾不上其他，放弃了一个技术人员的思想，最后做出了一个被做互联网朋友指责的“应用破破烂烂，功能马马虎虎，性能差”的软件项目。

记得之前，在项目中，我们花了几天时间去检查和优化软件项目的性能，因为项目运行的太慢了，已经达到了无法使用的地步，每次运行，调试要花很长时间，严重影响了进度。所以，对于新来的，那些小的需求（把界面调整下，再添加某个小功能），我们暂时放在一边。后来项目经理发现没有按照他的期望进行，我们也说明了原因，项目经理最后一句话，让所有的技术人员沉默了：性能？什么性能？不要给我玩虚的，你们按照我的进度来进行就可以了！甚至慢慢的使得开发团队有了这样的想法:开发出来的项目不是要让客户满意,只要让项目经理满意就行了!

技术人员之间螃蟹效应

       同行之间以及团队内部存在着竞争，这是很正常的，只要是良性的、正当的竞争，就好！

       其实，现在很多团队队员都面临这样的一个情况：在完成一个事情的时候，说好是以团队为核心进行工作，但是队员之间做事情的时候总是勾心斗角，见不得别人比自己好，也不承认别人比自己强。大家有着各自的想法，不想承担责任！当然，这与公司的文化，管理有着一定的关系，也与队员本身的心态、职业操守有着关系。.

有时候，并不是非得要拼个你死我活，思想要开放一点。IT世界，天外有天，眼中只看窝里，拼出第一， 意义不大--也许心里舒坦点，满足自己！

这使我想起了一个经典的故事：有个渔夫背着一篓螃蟹赶集。在路上，有人告诉他：你要把你篓子的盖子盖上，不然螃蟹要爬出来，跑了。渔夫笑笑，指着篓子里面的螃蟹说：你看，每次只要有一只螃蟹往上爬，下面的螃蟹就会一起把它拉下去，所以，篓子里面的螃蟹永远爬不出去！

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